Ny studie: Därför stoppas inte de sämsta cheferna
Maria Fors Brandebo, lektor i ledarskap vid Försvarshögskolan, har i en ny studie introducerat begreppet ”den destruktiva loopen” för att beskriva hur destruktivt ledarskap kan skapas och reproduceras i en organisation.
I studien The destructive loop: Dealing and coping with destructive leadership, har hennes forskarteam intervjuat 26 personer som jobbar, eller har jobbat, i Försvarsmakten om deras erfarenheter av destruktivt ledarskap. Resultaten från studien är nedslående:
– Ambitionen var att identifiera bra konstruktiva strategier man kan använda för att stoppa destruktivt ledarskap. Men faktum är att vi hittade få konstruktiva strategier. Det vanligaste rådet från intervjupersonerna var; gör ingenting, för gör du något kommer det bara att bli värre, säger Maria Fors Brandebo.
Karriärsystemet skapar tystnad
Försvarsmakten beskrivs i studien som en miljö där det kan vara förenat med stora risker att utmana en destruktiv chef. Den starka hierarkin och karriärsystemet innebär att en högre chef har ett avgörande inflytande över underställdas möjligheter till befordran. För den militära personalen är insatserna särskilt höga eftersom det saknas alternativa arbetsgivare på den svenska arbetsmarknaden; att lämna organisationen innebär ofta att lämna hela sin yrkesidentitet.
– Man är ofta i beroendeställning i förhållande till någon annan. Man vet aldrig om den här personen snart kan bli ens chef eller sitta i någon nomineringsnämnd som kommer att stoppa en från att bli befordrad, säger Maria Fors Brandebo.
I studien ser man en tydlig skillnad mellan hur de civilt anställda och militär personal hanterar destruktivt ledarskap i organisationen. Medan civila ofta försökte agera genom att prata med högre chefer eller HR, valde officerare att ”bita ihop och härda ut”.
Varför? För att de känner sin organisation och vet att den som påtalar problem ofta själv blir sedd som problemet.
Officerare vi pratade med förklarade att så där gör du bara inte i den här organisationen. Du skvallrar inte på chefen för då är det du som hamnar i frysfacket.
– Officerare vi pratade med förklarade att så där gör du bara inte i den här organisationen. Du skvallrar inte på chefen för då är det du som hamnar i frysfacket. Men de civila hade inte insett att organisationen fungerar så och råkade därför ut för väldigt negativa konsekvenser, konstaterar Maria Fors Brandebo.
Ledarens dubbla ansikten
En bidragande orsak till att destruktiva ledare kan sitta kvar är att deras beteende sällan är synligt uppåt i organisationen. En chef som upplevs som arrogant, orättvis eller elak av sina underställda kan framstå som fantastiskt duktig och effektiv inför ledningen.
– Det är vanligt förekommande att man som högre chef inte ser de destruktiva beteendena för de är riktade neråt och inte uppåt, säger Maria Fors Brandebo.
Om någon medarbetare, eller HR, försöker lyfta problem med en destruktiv ledare, händer det ofta att chefen vänder på perspektivet och utmålar den klagande parten som det egentliga problemet. Den som försöker komma med feedback får plötsligt höra att det är hen som inte kan ta direktiv, inte lyssnar eller inte kan lösa uppgifter enligt de ramar som finns.
Detta skapar en situation där det blir ”ord mot ord”, vilket gör det svårt för högre instanser att ingripa. I studien vittnas det om chefer som medvetet exkluderar medarbetare från möten eller tar ifrån dem arbetsuppgifter som en form av bestraffning.
Produktionskrav kontra relationer
Maria Fors Brandebo pekar också på att Försvarsmaktens höga arbetstryck och resursbrist kan göda destruktiva beteenden. Många chefer upplever att de har en omöjlig uppgift där produktionskrav tvingar dem att prioritera bort relationsbyggande och återkoppling. Något som gör dem till sämre chefer.
En intervjuperson i studien konstaterar:
”Enligt min erfarenhet har våra kompanichefer en helt omöjlig uppgift att genomföra och när man inte har tid att prata med sina underställda eller medarbetare så finns det heller inget forum för återkoppling. Jag borde lägga mycket mer tid på att bygga relationer med mina underställda men det finns ett produktionskrav som gör att detta hamnar i skymundan och då misslyckas vi också med att skapa en feedbackkultur.”
– Jag är övertygad om att många chefer som använder sig av destruktiva beteenden gör det på grund av dåliga förutsättningar. Till exempel resursbrist. Du har inte tid att strukturera och planera arbetet som du vill, och du hinner inte vara så engagerad och närvarande som du skulle önska. Du får helt enkelt inte förutsättningar att utöva ett gott ledarskap. Det handlar nog mer om det än att du skulle ha en negativ intention, säger Maria Fors Brandebo men tillägger att resultatet för medarbetarna ju blir detsamma ändå: stress, emotionell utmattning och minskad tillit till organisationen.
Vägen framåt kräver organisatoriskt stöd
Enligt Maria Fors Brandebo kan ansvaret för att hantera destruktiva ledare inte ligga på enskilda individer. För att bryta loopen krävs organisatoriska åtgärder:
- Utbildning: HR och fackliga företrädare behöver bättre kunskap om hur
destruktiva ledarbeteenden faktiskt ser ut. - Snabbare agerande: Man måste ha koll på vad som händer i organisationen. Högre chefer måste lära sig att ta tidiga signaler på allvar och agera innan tilliten
i en grupp är helt förbrukad. - Mod att flytta på chefer: I de fall där beteendet inte förändras, kan den enda lösningen vara att dela på chefen och arbetsgruppen. Tillit är svår att återskapa och det är bättre att flytta på chefen om folk mår för dåligt.
– Vi har sett fall där en destruktiv chef lär sig saker och blir en bättre chef på ett annat förband. Men man måste flytta på personen i fråga, på det gamla förbandet är det svårt att komma vidare.
Hur medveten är Försvarsmakten om den här problematiken, tror du?
– Jag föreläser ju mycket om detta på bland annat Försvarshögskolans och Försvarsmaktens ledarskapsutbildningar och möts i huvudsak av igenkänning. Ingen protesterar men man säger att det är svårt att göra någonting åt saken.
– Men jag har nu ett forskningsuppdrag åt Försvarsmakten där jag ska titta på hur man kan förändra den här organisationskulturen. Jag tittar också på hur man ska kunna utveckla karriärsystemet. Jag skulle säga att Försvarsmakten är medveten om problemet och att man vill förändra kulturen. Men det kommer att ta tid.
Är det något särskilt du har tagit med dig från den här studien?
– Jag minns särskilt en person vi intervjuade som trivts väldigt bra på sitt arbete, som haft väldigt mycket ansvar och roliga arbetsuppgifter. Man hörde att den här personen verkligen hade blomstrat på jobbet. Men efter att personen drabbats av en destruktiv ledare var hen totalt nedbruten. Tänk att gå från att ha världens bästa jobb till att du tycker att du inte är värd någonting, säger hon. Och det enda som förändrades var att du fick en ny chef.
